D’expert scientifique à manager-leader : une question de soft skills

Pourquoi les managers échouent-ils ?

Contrairement à ce que l’on pourrait imaginer, ce sont leurs compétences humaines, leur savoir-être, autrement appelées « soft skills », qui sont incriminées, et ce avant leurs connaissances et compétences techniques. Ce qui est d’autant plus marqué que ces managers ont suivi une formation scientifique de haut niveau qui les positionnent en tant qu’experts dans l’entreprise.

Le problème majeur ?

Dans un grand nombre de domaines, les organisations valorisent de plus en plus l’expertise technique / technologique et choisissent leurs managers parmi leurs meilleurs experts, leur exprimant ainsi leur reconnaissance. Mais les formations scientifiques et techniques n’incluent pas encore – ou encore très exceptionnellement – la dimension des compétences humaines. Alors que justement, différentes études démontrent clairement qu’elles sont essentielles pour réussir en tant que manager.

Les défis managériaux d’aujourd’hui et de demain

Le XXIème siècle offre aux managers des défis qu’ils n’ont jamais connus auparavant. Dans l’économie d’aujourd’hui et encore plus de demain, le changement est devenu une suite de mutations tout aussi fréquentes qu’imprévisibles, sources de nouveaux défis et opportunités pour les managers.

A l’origine de ce changement, l’on peut citer notamment l’accès massif aux informations, la généralisation des connaissances, les changements technologiques continus, la multiplication des communautés éthiques et sociétales, des contraintes environnementales accentuées et des collaborateurs aux exigences et comportements nouveaux.

Ce nouveau contexte engendre une évolution des comportements managériaux, liée à la progression des connaissances scientifiques, aux changements sociaux et aux nouvelles attentes des jeunes recrutés au sein des organisations.

Ainsi, les entreprises et leurs dirigeants accordent de plus en plus de valeur aux soft skills, et ce pour trois raisons principales :

1. L’intelligence artificielle ne peut pas reproduire les soft skills.
   A titre d’exemple, la plupart des décisions résultent d’une combinaison d’émotions et d’analyse. Daniel Kahneman[1], prix Nobel 2002 en économie, définit deux « systèmes » de pensée : le système 1, rapide, fondé sur les émotions, et dont les soft skills constituent les bases, et le système 2, lent et analytique.
2. Les soft skills sont les vecteurs de la pérennité.
   Les avantages concurrentiels sont de plus en plus éphémères. Pour rester compétitives, les entreprises doivent constamment lancer de nouvelles initiatives stratégiques. Dans ce cadre, les managers doivent posséder des compétences telles que la gestion du temps, la flexibilité, l’adaptabilité, l’ingéniosité et la capacité de coacher leurs équipes pour mener à bien les différents projets qui leur sont confiés.
3. Les soft skills sont un avantage dans tous les environnements.
   Des compétences telles que l’esprit d’équipe, l’éthique du travail, la créativité et la résolution de problèmes complexes sont valorisantes à tous les niveaux de l’entreprise et dans tous les secteurs d’activité. L’expertise technique est importante, mais les soft skills nécessaires pour la mettre en œuvre le sont encore plus, comme l’ont montré le projet Oxygène et le projet Aristote menés par Google.

En conclusion, les soft skills ne sont plus des compétences « qu’il est préférable de posséder », mais des compétences « indispensables » pour être un manager-leader performant. Selon les experts, repenser et redéfinir ce que nous considérons comme des compétences est aujourd’hui devenue une priorité.

[1] Clinton O. Longenecker, Mitchell J. Neubert et Laurence S. Fink, « Causes and Consequences of Managerial Failure in Rapidly Changing Organizations », Business Horizons, 50 (2007).

[2] Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow. 2011.